Generasi Kedua Lorena
Dwi Ryanta Soerbakti
[DIREKTORI] Sebagai generasi kedua, Managing Director Lorena Group ini berhasil mengekspansi usahanya di luar usaha transportasi seperti perkebunan kelapa sawit, sekuritas, properti, SPBU, dan logistik. Ia juga terdaftar sebagai anggota komisi B DPRD DKI Jakarta (2009-2014) yang sangat perhatian terhadap Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan problema transportasi di Jakarta.
Kehidupan Dwi Ryanta Soerbakti seolah tak bisa dilepaskan dengan dunia bisnis transportasi. Pasalnya, putra dari pasangan G.T. Soerbakti Karyani dan K. Sembiring ini besar di tengah keluarga yang dikenal sebagai pengusaha transportasi khususnya pengusaha Bis Lorena.
Sedikit kembali ke belakang. Awal tahun 1970, ayahanda Dwi Ryanta Soerbakti, Gusti Terkelin Soerbakti yang masih aktif di militer dengan pangkat Kapten Zeni AD ingin berbisnis di bidang transportasi. Namun karena keterbatasan dana maka sang ayah meminjam dana di sebuah bank pemerintah dengan menjaminkan sertifikat tanah dan rumah mereka. Dari pinjaman tersebut, dua bus Mercedes Benz berhasil didapat dan rute pertamanya adalah Jakarta – Bogor PP melewati daerah Parung. Dibantu istri tercinta, Karyani K Sembiring yang mengedepankan prinsip kerja keras dan fokus pada bisnis yang digeluti, usaha yang dirintis pasangan suami istri di bawah bendera PT. Eka Sari Lorena Transport itu dibangun perlahan-lahan.
Nama Lorena sendiri diambil dari nama sang kakak yaitu Eka Sari Lorena Soerbakti. Lorena berarti arah atau jalan yang baik. Rupanya nama kakaknya itu membawa hoki. Bus yang diberi nama Lorena cepat diterima dan mendapatkan kepercayaan masyarakat. Satu demi satu trayek baru pun dibuka. Dimulai pada 1984 dengan menjalani rute Jakarta-Surabaya PP hingga akhirnya tahun 1989, Lorena Group mengembangkan usahanya dengan mendirikan PT. Ryanta Mitra Karina yang biasa disebut “KARINA” yang juga bergerak di bidang jasa angkutan umum bus Antar Kota Antar Propinsi (AKAP) yang melayani trayek Jakarta, Surabaya, Malang, Madura, dan Denpasar. Saat itu Lorena merupakan salah satu perusahaan otobus yang menjadi andalan pengguna angkutan umum antarkota di kawasan tersebut.
Tak puas hanya menjelajah sekitar pulau Jawa, giliran Sumatera dibidik dengan rute Jakarta – Pekanbaru, Riau. Sehingga total secara keseluruhan, ada 500 bus Lorena menjelajah di 60 kota di Jawa, Bali, Madura, dan Sumatera. “Masih ada beberapa rute potensial yang akan kami buka,” kata Ryanta.
Bisnis yang dirintis oleh GT Soerbakti dan Karyani K Sembiring itu kemudian dilanjutkan oleh dua dari tiga anaknya yakni Eka Sari Lorena Soerbakti MBA dan Dwi Ryanta Soerbakti MBA plus beberapa orang profesional. Estafet kepemimpinan dari generasi pertama selaku pendiri dan pengembangan perusahaan ke generasi kedua selaku pelestari sekaligus pengembang sudah berlangsung sejak tahun 2000 dengan masuknya anak-anak ke manajemen,” tutur Ryanta.
Sebenarnya Dwi Ryanta tidak langsung bergabung di perusahaan keluarganya. Setelah menyelesaikan S2 di tahun 1997, Ryanta bekerja di perusahaan asing sebagai konsultan finansial tahun 1998-2000. Sebagai konsultan junior, ia bisa merasakan bagaimana menjadi bawahan. Setelah tiga tahun bekerja dengan orang lain, barulah Ryanta diajak bergabung di perusahaan milik orang tuanya. Meski ia bekerja di perusahaan orang tua, ia tidak langsung menjadi seorang direktur. Ia justru memulai karirnya dari bawah sebagai Manager Internal Audit, kemudian merangkak naik sebagai VP and GM Finance and Admin Lorena Group (2002- 2004), Vice President Lorena Group (2004-2007) hingga menjadi Managing Director Lorena Group.
Ryanta menyadari bahwa setiap generasi punya kekhasan dalam memimpin dan mengelola perusahaan. Apalagi, masing-masing generasi juga punya tantangannya sendiri-sendiri. Namun, perubahan manajemen ke generasi kedua berlangsung mulus, dimana masa transisi perubahan hanya memakan waktu setahun. Bahkan yang menarik, tidak ada gejolak karena core value perusahaan yang sudah ditanamkan oleh sang pendiri, suami-istri Soerbakti, tetap dipertahankan yakni kekeluargaan.
Hal itu menyangkut dalam melakukan perubahan manajemen mulai tata kerja, sistem yang berbasis teknologi informasi, sistem penilaian dan sebagainya. Aspek kekeluargaan menjadi prinsip utama. Artinya, setiap tahap perubahan pasti melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. “Secara berkala kami selalu hadir di tengah karyawan. Dengan begitu karyawan merasa tidak bekerja sendirian,” ujar Ryanta yang memiliki prinsip Core Value perusahaan yang dirumuskan secara sederhana oleh GT. Soerbakti. “Lorena adalah sawah kita bersama” Jadi, semua karyawan yang kini berjumlah 1200 orang tersebut merasa memiliki perusahaan. Sebab ada perasaan memiliki maka karyawan menyayangi perusahaan sehingga akan bekerja sebaik mungkin karena hasilnya dinikmati mereka juga.
Untuk rancangan bisnis di masa depan, rencananya Lorena harus menjadi perusahaan yang dimiliki masyarakat. Bukan lagi perusahaan yang semata-mata dimiliki oleh keluarga Soerbakti. “Rencana itu merupakan bagian dari upaya kami menuju perusahaan yang benar-benar profesional, sekaligus memberi manfaat bagi banyak orang,” tutur Ryanta yang mengaku masih menggodok persiapan untuk Go Public termasuk kapan timing yang tepat untuk melepas saham perdana alias Initial Public Offering (IPO).
Untuk rancangan bisnis di masa depan, rencananya Lorena harus menjadi perusahaan yang dimiliki masyarakat. Bukan lagi perusahaan yang semata-mata dimiliki oleh keluarga Soerbakti.
Lebih lanjut menurut Ryanta, ada banyak manfaat yang didapat. Pertama, ada dana segar untuk pengembangan usaha dan peningkatan kualitas layanan misalnya untuk pengembangan rute, peremajaan bus dan pendidikan teknisi. Kedua, ditinjau dari aspek manajemen, Lorena dituntut menjadi lebih profesional mengingat ada pihak luar pemegang saham di luar keluarga yang turut mengawasi kinerja kami. Dengan begitu kami harus benar-benar bertanggung jawab. Ketiga, kami ingin berbagi rejeki dengan masyarakat. Sebab bisnis kami hidup dan berkembang karena masyarakat maka sudah sepatutnya wajib berbagi dengan masyarakat.
Kepercayaan publik pada bisnis yang digelutinya tersebut membuat pengusaha berwajah rupawan ini dipercaya untuk memenangkan tender Busway yang diadakan oleh Pemerintah provinsi DKI Jakarta untuk koridor V dan VII dengan mengalahkan lebih dari 30 pesaing. Untuk koridor V, Lorena Transport menggunakan 13 unit bis articulated (gandeng) bermerk Komodo. Sedangkan untuk koridor VII, Lorena Transport akan menggunakan 34 unit single bus bermerk Hino.
Dalam hal ini Lorena Transport tak ingin main-main dalam memberikan transportasinya yang berkualitas lewat Mass Rapid Transportation yang berskala internasional namun tetap mengedepankan efisiensi keuangan negara. “Kami berharap dengan beroperasinya armada ini akan sangat membantu Pemprov DKI untuk memenuhi kebutuhan masyarakat,” terang Dwi Ryanta yang menyatakan bahwa Lorena telah menyiapkan 110 pengemudi, 30 staf lapangan dan 30 orang mekanik.
Mengenai nilai investasi untuk produksi 1 buah busway adalah sebesar Rp 1,6 miliar khusus untuk “single decker” dan Rp 4 miliar untuk bus gandeng. “Total investasi mencapai Rp 125 miliar dan berharap selama 7 tahun dapat balik modal karena ada kepastian pendapatan dari BLU Trans Jakarta,” lanjutnya seperti dikutip dari Antara News.
Bukan tanpa alasan jika pria berdarah Karo ini ikut turun tangan dalam pengadaan alat transportasi terlebih demi menuntaskan masalah kemacetan ibukota yang tak kunjung terselesaikan. Ia menyodorkan sebuah gagasan demi membenahi kemacetan yang menjadi masalah klasik yakni dengan pembuatan cetak biru atau blue print penanganan kemacetan. Salah satu isi cetak biru yang ditawarkan adalah Integrated Megapolitan Transportation. Konsep ini dianggap dapat menyelesaikan masalah kemacetan dengan melibatkan tiga provinsi DKI Jakarta, Jawa Barat dan Banten.
Sebab menurutnya, penyebab kemacetan terbesar di Jakarta berasal dari mobilitas penduduk tiga provinsi tersebut. Setiap hari jutaan orang dari Jawa Barat dan Banten eksodus ke ibukota. Untuk itu, ketiga provinsi ini harus duduk bersama menciptakan konsep transportasi megapolitan yang terintegrasi. Misalnya saja dengan mengadakan feeder transportation dari kawasan pinggiran dan daerah perumahan di Jakarta menuju pusat kota serta dari wilayah penyangga di Jawa Barat dan Banten sebagai pengumpan transportasi masal menuju Jakarta harus segera dibuat dan diimplementasikan agar transportasi masal di Jakarta beroperasi secara maksimal.
Ia pun tak segan-segan mengkritisi soal kebijakan yang dibuat Pemprov DKI di bidang transportasi yang dianggap tanpa memikirkan efek dominonya di kemudian hari. Misalnya, Dinas Perhubungan Provinsi DKI Jakarta mengeluarkan kebijakan untuk melarang truk-truk barang menggunakan ruas jalan tol dalam kota Jakarta. Dengan dikeluarkannya kebijakan tersebut, diharapkan dapat membantu mengurangi kemacetan di tol dalam kota Jakarta. Namun nyatanya justru menyebabkan kemacetan luar biasa di daerah-daerah penyangga wilayah Tangerang dan Tangerang Selatan.
Hal itu langsung menuai protes keras dari Pemda Tangerang dan Tangerang Selatan karena dianggap tidak dikoordinasikan dan dikomunikasikan dengan daerah-daerah penyangga. Ini kian membuktikan Pemprov DKI seringkali membuat kebijakan-kebijakan yang tidak dikaji secara seksama dan tidak melibatkan stakeholders. Menurut alumnus Cleveland State University, Amerika Serikat ini, Jakarta sebenarnya telah memiliki modal bagus mengatasi kemacetan dengan hadirnya Transjakarta atau busway. Hanya saja busway tidak dapat berdiri sendiri dalam menyelesaikan masalah. Harus ada moda transportasi masal lain seperti kereta api, subway, dan tentu saja feeder dari daerah perumahan serta dari dua provinsi Jawa Barat dan Banten menuju jantung kota Jakarta.
Selain itu, dari sisi infrastuktur seperti perbaikan dan penambahan ruas jalan. Kemudian, pembuatan lokasi-lokasi park and ride bagi pemilik kendaraan pribadi yang akan menggunakan moda transportasi masal juga harus dilakukan. Yang dimaksud dengan park and ride, yakni lokasi parkir yang aman dan nyaman bagi pemilik kendaraan bermotor memarkirkan kendaraan miliknya. Lokasi park and ride ini harus terhubung dengan moda-moda transportasi masal yang ada. “Tanpa perbaikan infrastruktur-infrastruktur tersebut, upaya mengatasi kemacetan yang dilakukan Pemprov DKI Jakarta tak akan memberi hasil yang maksimal,” papar Ryanta seperti dikutip dari Indopos.
Selain sibuk mengurusi perusahaannya, peraih gelar Master of Business Administration ini juga aktif di dunia politik praktis dengan duduk sebagai anggota Komisi B DPRD DKI Jakarta. Dalam komisi tersebut, laki-laki yang menjabat sebagai Managing Director PT. Eka Sari Lorena Transport ini terbeban mensejahterakan rakyat dengan cara menggiatkan Usaha Kecil dan Menengah (UKM).
Walaupun ia sendiri tak menutup mata jika jalur UKM sarat dengan berbagai kendala. Contohnya saja ongkos distribusi di Indonesia dinilai masih tinggi bahkan bisa mencaplok 10 – 15% dari total biaya produksi sehingga disinyalir menjadi salah satu penyebab lemahnya daya saing produk Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dengan barang impor. Oleh sebab itu, untuk meningkatkan daya saing, ongkos distribusi harus dipangkas seminim mungkin dengan menyediakan infrastruktur yang memadai dan menghapuskan pungli. Pemerintah juga perlu terus mengupayakan terciptanya iklim yang konduksif bagi UKM. Antara lain dengan mengusahakan ketentraman dan keamanan berusaha serta penyederhanaan prosedur perijinan usaha, keringanan pajak dan sebagainya. bety, red
