03 | PT Pupuk Indonesia

Selesai dari AAF, ia melanjutkan tour of duty-nya sebagai direktur utama PT Pupuk Sriwijaya (Pusri), Palembang, sejak 23 Mei 2001. Pusri adalah sebuah perusahaan besar karena merupakan holding company dari pabrik-pabrik pupuk lain seperti PT Pupuk Kaltim, PT Pupuk Kujang, PT Petrokimia Gresik, dan PT Pupuk Iskandar Muda. Bahkan, di bawah Pusri masih ada dua perusahaan di luar pabrik pupuk.

Problem dalam menjalankan perusahaan ini tidak kecil. Pupuk Pusri sudah cukup tua usia sehingga pertumbuhannya menjadi lamban. Di samping itu, karena merasa lebih berpengalaman, orang-orang lama sedikit arogan. “Saya sudah lebih daripada yang lain, yang lain belum ada saya sudah eksis,” begitulah kira-kira orang-orang lama di Pusri berpikiran. Melakukan pembaharuan susah, padahal dunia selalu berubah.

Selain itu, ia juga menghadapi masalah baru adanya anjuran dari Departemen Perindustrian dan Perdagangan yang memberikan kebebasan kepada anak-anak perusahaan untuk memasarkan produknya masing-masing. Bahkan, pemasaran bukan lagi didasarkan pada kekuatan masing-masing perusahaan melainkan berdasarkan wilayah.

Petrokimia Gresik, misalnya, tanggung jawabnya adalah Jawa Timur. Padahal, pupuk urea produksi Petrokimia Gresik hanya 400.000 ton/tahun sedangkan Jawa Timur membutuhkan pupuk urea 1,1 juta ton/tahun. Persoalan kedua mengenai merek. Dahulu di seluruh Indonesia hanya ada satu merek Pusri. Sekarang di Jawa Timur, misalnya, beredar merek Petrokimia Gresik.

Tapi itulah perubahan baru yang harus dihadapi. Yang semestinya dia mengatur sektor malah mengatur aktor. Tantangan lain, banyak pihak berpandangan agar holding dibubarkan atau kembali seperti sebelum tahun 1997. Padahal, tahun 1997 holding dibentuk dengan maksud agar terdapat sinergi di antara anak-anak perusahaan.

Soedjais mengakui waktu pertama kali masuk ke Pusri sudah tercium adanya indikasi dan niatan serta keinginan untuk kembali ke bentuk lama. Padahal, menurutnya, jika ingin maju harusnya tidak ada lagi nama PT Pupuk Kaltim, PT Pupuk Kujang, PT Pusri dan sebagainya, melainkan tinggal hanya nama PT Pupuk Indonesia. Karena dulu asal-muasalnya adalah dari Pusri baik sistim maupun orangnya. Menurutnya, jika zaman dulu saja orang-orang berangkat dari yang berbeda-beda menjadi satu, seharusnya sekarang lebih lagi.

Oleh menteri, sudah dua kali sistem holding diminta untuk disesuaikan. Namun Soedjais menjelaskan, perusahaan Pusri dibangun menjadi holding pasti ada alasan. Jika mau disesuaikan atau dibubarkan, sebelum terlanjur, gali lebih dahulu apa alasan-alasan holding dibangun dan sekarang pencapaiannya sudah bagaimana.

Kemudian dipanggillah konsultan dari Amerika yang usulannya sudah pasti bisa ditebak, yakni holding dipecah. Karena konsultan itu pasti akan membawakan suara IMF di mana IMF dalam LoI mengatakan pabrik-pabrik harus dipecah tidak usah lagi dalam bentuk holding. Maksudnya, tentu saja agar pabrik-pabrik yang terpecah-pecah itu lemah sehingga lebih gampang dicaplok.

Lalu Soedjais mengatakan kepada Menteri, bahwa waktu Holding dibangun berdasarkan PP (Peraturan Pemerintah). Kemudian diadakan Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa jadilah holding. Dengan demikian sekarang, jika dibubarkan seyogyanya juga harus melalui prosedur yang sama.

Tantangan adalah makanan seorang pemimpin perusahaan. Dimana hal itu justru membuat kepemimpinan semakin menarik. Dia menghadapi itu semua selalu dengan suka cita. Sebab semua itu dianggap sebagai hikmah dari Tuhan Yang Maha Kuasa. Baginya, setiap pekerjaan dan tantangannya mesti disyukuri dan dijawab dengan kerja keras, inovatif, bijak dan cerdas. Anak buahnya pun selalu bingung menyaksikan bosnya tiap hari ke mana-mana, rapat malam-malam, dan sebagainya tetapi tetap saja segar. (Bersambung) ms,crs (Diterbitkan juga di Majalah Tokoh Indonesia Edisi 12)